Срок твой. Люди чужие. Решение ничьё.

Все согласны. Никто ничего не меняет.

Ты просишь смежное подразделение выполнить работу к пятнице. В ответ слышишь: «Да, конечно, сделаем». В пятницу выясняется, что у людей были другие задачи. На следующей встрече всё повторяется.

Обычно здесь советуют быть настойчивее. Ещё письмо, ещё протокол, ещё эскалация. У тебя уже, вероятно, целая папка таких писем.

Есть нюанс: исполнитель не саботирует проект. Он выполняет приоритеты своего руководителя. Твои сроки для него звучат убедительно. Но в его системе оценок они могут ничего не весить.

Чужие приоритеты нельзя продавить своим авторитетом

Представь: один руководитель отвечает за срок проекта, другой — за загрузку людей и собственный показатель. Оба действуют разумно со своей позиции. Только выбрать между этими результатами никто не уполномочен или не хочет.

На бумаге ответственные назначены. По факту решение гуляет между кабинетами. И чем добросовестнее ты пытаешься закрыть дыру лично, тем меньше причин у системы её исправлять.

Здесь полезно посмотреть на итог последней встречи. Что именно решили? Кто-то получил право поменять приоритеты? Или вы опять договорились «проработать вопрос»?

Почему причина может быть другой

Те же симптомы возникают, когда не хватает людей, заказчик меняет требования или обязательства вообще не согласованы. По одной жалобе на смежников выбрать правильный ход невозможно.

Поэтому мне мало фразы «они не выполняют». Мне нужны роли, последствия, интересы сторон и то решение, которое застряло. Из этого и складывается диагностика.

Есть опубликованный пример

В описании диагностического разбора на сайте опубликован пример конфликта между сроками проекта и приоритетами другого подразделения. Подробности и ход работы можно посмотреть на странице продукта.

Сходство с твоей историей ещё ничего не доказывает. Причины и последствия надо проверять на фактах твоего случая.

Прочитать опубликованный случай и условия разбора.

Два вопроса по делу

Если есть RACI, почему ответственности всё равно нет?

В таблице можно назначить исполнителей и согласующих. Но она не заставит владельцев разных целей договориться, что важнее.

Нужно ли сразу идти к начальнику?

Иногда — да. Но если человек не вправе выбирать между конфликтующими приоритетами, очередная эскалация вернёт тебя на круг.

Третье совещание. Решения всё ещё нет?

Я проверю твою версию происходящего, найду, на каком уровне завис выбор, и предложу ход под твои ограничения. Один случай, письменный формат.

Условия, пример и порядок покупки — на странице продукта.

Другие ситуации
Работаешь больше, а повышение снова потом

Команда ждёт твоего решения по любой мелочи

Роль стала тесной. Уходить?